Experimental Economics

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Las garras del “halcón”

En tiempos de tensión y conflicto los gobernantes reciben muchos consejos. Pero habitualmente sus asesores pueden reducirse a dos categorías. De un lado están los partidarios de la línea dura, los halcones, que tienden a favorecer las acciones coercitivas, son más propensos al empleo de la fuerza militar y suelen dudar del valor de ofrecer concesiones. En los adversarios exteriores suelen ver regímenes hostiles que sólo entienden el lenguaje de la fuerza. Del otro lado están las palomas, escépticas sobre la utilidad de la fuerza y más propensas a contemplar soluciones políticas. En situaciones donde los primeros perciben poco más que hostilidad en sus contrincantes, las segundas a menudo señalan leves aperturas al diálogo.

Uno espera que mientras los halcones y las palomas se baten en duelo, los que toman las decisiones valoren sus argumentos en función de sus ventajas e inconvenientes, y los sopesen con buen criterio antes de elegir qué rumbo tomar. Mejor no contar con ello. La sicología moderna parece indicar que los políticos afrontan el debate ya predispuestos a creer más a sus asesores halcones. El déficit de persuasión que padecen las palomas tiene muchos motivos, y algunos de ellos no tienen nada que ver con la política ni la estrategia. Lo cierto es que en la propia estructura de la mente humana existe una predisposición a favor de las creencias y preferencias de línea dura.

Los sicólogos sociales y cognitivos han identificado ciertos errores predecibles (que ellos denominan sesgos) en el modo en que los humanos juzgan las situaciones y evalúan los riesgos. Estos prejuicios se han detectado tanto en laboratorio como en el mundo real, generalmente en situaciones sin ninguna relación con la política internacional. Por ejemplo, la gente tiene tendencia a exagerar sus puntos fuertes: alrededor de un 80% cree que conduce mejor que la media. En situaciones de posible conflicto, este optimismo hace que los políticos y generales se muestren receptivos ante los asesores con previsiones muy favorables sobre el resultado de una guerra. Tal predisposición, a menudo compartida por los jefes de ambos bandos en conflicto, tiene muchas probabilidades de acabar en desastre. Y no es el único ejemplo. No es que los asesores “halcones” se equivoquen siempre, pero hay una gran probabilidad de que sean más persuasivos de lo que se merecen.

De hecho, cuando nos pusimos a elaborar una lista de los prejuicios que se han descubierto durante 40 años de investigaciones en sicología, nos asustamos. Todos favorecen la línea de los halcones. Estos impulsos sicológicos hacen que los líderes nacionales sean propensos a exagerar las malas intenciones del adversario, a juzgar mal cómo les perciben los oponentes, a ser demasiado optimistas cuando empiezan las hostilidades y demasiado reacios a realizar concesiones necesarias en caso de negociación. En resumen, estos sesgos aumentan las posibilidades de que empiecen las guerras y las dificultades para ponerles fin.

Esto no significa que los partidarios de la línea dura estén siempre equivocados. Basta con recordar los debates que hubo en el Reino Unido antes de la Segunda Guerra Mundial para darse cuenta de que las palomas pueden fácilmente pasar a la historia en el lado de los que se equivocaron. Desde una perspectiva general, existen algunos motivos para adoptar de forma deliberada un sesgo halcón. Por ejemplo, es razonable querer asegurarse de que uno tiene más de la mitad de probabilidades de no equivocarse antes de aceptar las promesas de un adversario peligroso. Pero los prejuicios que hemos analizado exceden tales reglas de la prudencia. Nuestra conclusión no es que los halcones están necesariamente equivocados, sino que tienen grandes probabilidades de resultar más persuasivos de lo que merecen.

Problemas visuales

Varios experimentos de laboratorio muy conocidos han analizado cómo las personas evalúan la inteligencia, la disposición a negociar y la hostilidad de sus adversarios, y también cómo ven su propia posición. Los resultados son inquietantes. Incluso cuando la gente conoce el contexto y las circunstancias que condicionan el comportamiento de los demás, a menudo no lo tienen en cuenta al valorar los motivos de la otra parte. Y en cambio, las personas dan por supuesto que los observadores captan los condicionantes de su propio comportamiento. En estado de máxima alerta militar, los gobernantes difícilmente pueden sustraerse a este instinto.

Imagine, por ejemplo, que a usted lo colocan en una habitación y le piden que vea una serie de discursos de estudiantes sobre las políticas del presidente de Venezuela, Hugo Chávez. Previamente le han informado de que a cada estudiante le han asignado la tarea de atacar o la de apoyar al mandatario. Ahora suponga que le piden que valore las inclinaciones políticas de estos alumnos. Un estudiante que ha pronunciado un discurso entusiasta a favor de Chávez ha hecho lo que le habían mandado, no está expresando sus opiniones. Sin embargo, la realidad es que numerosos experimentos indican que la inmensa mayoría de la gente valoraría como más izquierdistas a los que hablaron a favor de Chávez. Incluso si se les advierte que existe un contexto que deberían tener en cuenta, las personas tienden a ignorarlo. Este sesgo es tan sólido y común que los sicólogos sociales le han puesto un nombre rimbombante: error fundamental de atribución.

Este fallo puede tener efectos perniciosos en situaciones de conflicto. Un político o un diplomático que participe en una conversación tensa con otro gobierno probablemente perciba gran hostilidad por parte de los representantes de dicho país. Puede que en parte sea reflejo de una animadversión profunda. Pero otra parte es sólo una respuesta a la situación del momento tal como la capta el otro bando. Lo irónico es que los mismos individuos que atribuyen el comportamiento de los demás a una profunda hostilidad suelen alegar haber sido “arrinconados” por el adversario como explicación de su propio comportamiento. La tendencia de los dos bandos enfrentados a considerar que están respondiendo a las provocaciones del otro no sólo es una característica común de las peleas matrimoniales; también se da en los conflictos internacionales. Durante el período previo a la Primera Guerra Mundial, los dirigentes de todos los países que poco después estarían en conflicto se consideraban a sí mismos bastante menos hostiles que sus adversarios.
Y si la gente suele mostrar pocos recursos para explicar el comportamiento de sus oponentes, su comprensión de cómo los ven los demás es igualmente deficiente. Este sesgo puede manifestarse en momentos críticos de las crisis internacionales, cuando las señales raramente son tan claras como los diplomáticos y los generales creen. La guerra de Corea es sólo un ejemplo de cómo una percepción errónea, unida a la incapacidad de apreciar los juicios de intenciones del oponente, puede conducir a resultados halcones. En octubre de 1950, mientras las fuerzas de la coalición ascendían rápidamente por la península coreana, en Washington los políticos debatían hasta dónde avanzar y cuál sería la respuesta de China. El secretario de Estado de EE.UU. Dean Acheson estaba convencido de que “en la mente de los chinos no puede existir ni la más mínima duda de que las fuerzas de Naciones Unidas no tienen intenciones hostiles”. Como Washington tenía claro que sus propósitos no lo eran, dieron por supuesto que los chinos también lo sabían. Por eso fueron incapaces de interpretar la intervención de Pekín como la respuesta ante una amenaza, y la consideraron una muestra de hostilidad hacia EE.UU. Algunos historiadores piensan ahora que los dirigentes chinos pudieron ver el avance aliado como una amenaza para su régimen.

Todo va bien… ¿o no?

El optimismo excesivo es una de las predisposiciones más significativas que han identificado los sicólogos. Las investigaciones han puesto de manifiesto que la gran mayoría de la gente cree ser más inteligente, más atractiva y tener más talento que la media, y suele sobrevalorar sus futuros éxitos. Además, existe propensión a la ilusión de control: los individuos exageran constantemente su dominio sobre las cuestiones que les interesan. No es difícil darse cuenta de que este error ha podido guiar a los políticos de Estados Unidos por el camino equivocado cuando plantearon la guerra de Irak.

Es precisamente en las etapas previas a un enfrentamiento armado cuando la ilusión de control y el sesgo optimista están más desenfrenados. La preferencia de los halcones por la acción militar suele basarse en la suposición de que la victoria será fácil y rápida. Las predicciones de que la guerra de Irak sería un “camino de rosas”, realizadas por algunos partidarios del conflicto, son sólo el último eslabón de una larga cadena de predicciones equivocadas de los halcones. Ya en la guerra civil estadounidense, las elites de Washington estaban tan seguras de que las tropas federales aplastarían a las fuerzas rebeldes que afrontaron la primera gran batalla como si fuera una cuestión de orden público.

El general Noel de Castelnau, jefe de Estado Mayor del ejército francés al comienzo de la Primera Guerra Mundial, dijo: “Denme 700.000 hombres y conquistaré Europa”. Casi todos los dirigentes implicados en lo que se convertiría en la guerra más destructiva hasta aquel momento vaticinaron no sólo la victoria de su bando, sino, además, un triunfo rápido y sencillo. Esas falsas ilusiones y exageraciones no pueden explicarse como producto de una información incompleta o incorrecta. Antes del comienzo de cualquier conflicto armado siempre se podrán encontrar generales optimistas, en ambos bandos.

Resulta curioso que, mientras que a la hora de evaluar nuestras posibilidades de ganar una guerra reina el optimismo, en cambio cuando se valoran las concesiones del otro bando prevalece el pesimismo. Sicológicamente, los seres humanos son receptivos no sólo a los argumentos de los halcones a favor de la guerra, sino también a sus razonamientos en contra de las soluciones negociadas. La sensación de que algo tiene menos valor sólo por que el otro bando nos lo ofrece se denomina en los círculos académicos “devaluación reactiva”. Importa menos lo que se dice que quién lo dice. Así, los políticos estadounidenses observarían con mucho escepticismo cualquier concesión que hiciese el régimen iraní en la cuestión nuclear. Parte de esa desconfianza podría ser una consecuencia racional de experiencias pasadas, pero parte tal vez sea el resultado de una devaluación inconsciente.

Todo parece indicar que este prejuicio es un obstáculo importante en las negociaciones. En un experimento en el que judíos israelíes valoraron un plan de paz elaborado por Israel, su opinión era menos favorable cuando la autoría del plan se adjudicaba a los palestinos que cuando se atribuía a su propio gobierno. Estadounidenses partidarios de Israel consideraron que una propuesta favorecía a los palestinos cuando su autoría se asignaba a los propios palestinos, y en cambio les pareció “ecuánime” cuando les decían que la habían elaborado los israelíes.

Doble o nada

Está claro que cuando los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a cuestiones de guerra y paz, los halcones suelen imponerse. Y su ventaja no desaparece cuando las primeras balas empiezan a surcar el aire. A medida que los cálculos estratégicos empiezan a centrarse en cuánto territorio se gana o se pierde y en cuántas bajas se sufren, aparece una nueva característica: la arraigada aversión a minimizar las propias pérdidas. Imagine que hay que elegir entre:

Opción A: Perder 890.
Opción B: Tener un 90% de probabilidades de perder 1.000 y un 10% de no perder nada.

En esta situación, la mayoría de los que tienen el poder de decisión preferirán jugársela a la opción B, por mucho que la A sea estadísticamente más favorable. La gente prefiere evitar una pérdida segura y afrontar otra potencial, aunque se arriesgue a perder más. Aun cuando en un conflicto las cosas van mal, es probable que la aversión a minimizar pérdidas domine los cálculos del bando afectado. Esta combinación de factores sicológicos contribuye a que los enfrentamientos se perpetúen más allá del punto donde cualquier observador sensato vería cuál va a ser el desenlace. Hay muchas otras variantes que empujan en la misma dirección, como el hecho de que, para los gobernantes que han llevado a su país al borde de la derrota, las consecuencias de abandonar no empeoran si el conflicto se alarga, aunque para los ciudadanos sí.

Los políticos estadounidenses se enfrentaron a este dilema durante la guerra de Vietnam, y ahora en Irak. Retirarse ahora significa aceptar una pérdida segura, lo cual es una opción muy poco atractiva. La opción de aguantar resulta, en comparación, atractiva, aunque las probabilidades de éxito sean pequeñas y los costes de retrasar el fracaso elevados.

Los partidarios de la línea dura pueden citar muchas ocasiones en la historia reciente en las que los adversarios sí que eran infatigablemente hostiles y en las que la fuerza produjo los resultados deseados o debería haberse aplicado mucho antes. La evidencia clara de que existe una predisposición sicológica a favor de las respuestas agresivas no sirve para resolver el eterno debate entre halcones y palomas, ni permitirá señalar ninguna dirección clara para la comunidad internacional en Irak o en Corea del Norte. Pero comprender las inclinaciones que alberga la mayoría de los seres humanos puede contribuir, al menos, a que los halcones no ganen más debates de los que deberían.

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Why Hawks Win

Why are hawks so influential? The answer may lie deep in the human mind. People have dozens of decision-making biases, and almost all favor conflict rather than concession. A look at why the tough guys win more than they should.
BY DANIEL KAHNEMAN, JONATHAN RENSHON | DECEMBER 27, 2006

National leaders get all sorts of advice in times of tension and conflict. But often the competing counsel can be broken down into two basic categories. On one side are the hawks: They tend to favor coercive action, are more willing to use military force, and are more likely to doubt the value of offering concessions. When they look at adversaries overseas, they often see unremittingly hostile regimes who only understand the language of force. On the other side are the doves, skeptical about the usefulness of force and more inclined to contemplate political solutions. Where hawks see little in their adversaries but hostility, doves often point to subtle openings for dialogue.

As the hawks and doves thrust and parry, one hopes that the decision makers will hear their arguments on the merits and weigh them judiciously before choosing a course of action. Don’t count on it. Modern psychology suggests that policymakers come to the debate predisposed to believe their hawkish advisors more than the doves. There are numerous reasons for the burden of persuasion that doves carry, and some of them have nothing to do with politics or strategy. In fact, a bias in favor of hawkish beliefs and preferences is built into the fabric of the human mind.

Social and cognitive psychologists have identified a number of predictable errors (psychologists call them biases) in the ways that humans judge situations and evaluate risks. Biases have been documented both in the laboratory and in the real world, mostly in situations that have no connection to international politics. For example, people are prone to exaggerating their strengths: About 80 percent of us believe that our driving skills are better than average. In situations of potential conflict, the same optimistic bias makes politicians and generals receptive to advisors who offer highly favorable estimates of the outcomes of war. Such a predisposition, often shared by leaders on both sides of a conflict, is likely to produce a disaster. And this is not an isolated example.

In fact, when we constructed a list of the biases uncovered in 40 years of psychological research, we were startled by what we found: All the biases in our list favor hawks. These psychological impulses — only a few of which we discuss here — incline national leaders to exaggerate the evil intentions of adversaries, to misjudge how adversaries perceive them, to be overly sanguine when hostilities start, and overly reluctant to make necessary concessions in negotiations. In short, these biases have the effect of making wars more likely to begin and more difficult to end.

None of this means that hawks are always wrong. One need only recall the debates between British hawks and doves before World War II to remember that doves can easily find themselves on the wrong side of history. More generally, there are some strong arguments for deliberately instituting a hawkish bias. It is perfectly reasonable, for example, to demand far more than a 50-50 chance of being right before we accept the promises of a dangerous adversary. The biases that we have examined, however, operate over and beyond such rules of prudence and are not the product of thoughtful consideration. Our conclusion is not that hawkish advisors are necessarily wrong, only that they are likely to be more persuasive than they deserve to be.

http://www.foreignpolicy.com/articles/2006/12/27/why_hawks_win

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Halcones vs Palomas

A principios de año, Daniel Kahneman y Jonathan Renshon publicaban en la revista Foreign Policy un artículo acerca de por qué en momentos de conflicto los partidarios de la línea dura suelen salirse con la suya. El artículo se refiere al ámbito de las relaciones internacionales, pero creo que es perfectamente exportable al mundo de la empresa.

Los autores nos explican como en tiempos de conflicto, los asesores de los gobernantes pueden clasificarse en dos categorías: por un lado los “halcones”, partidarios de la línea dura y soluciones coercitivas, y por otro las “palomas”, escépticos sobre la utilidad de la fuerza y más proclives a soluciones dialogadas. Pues bien, para desgracia de las “palomas”, parece ser que en la propia estructura de la mente humana existe una predisposición a favor de la línea dura: Tendemos a creer que somos mejores que la media y solemos sobrevalorar nuestros futuros éxitos. Somos propensos a exagerar las malas intenciones de nuestros adversarios. Juzgamos mal como nos perciben nuestros oponentes. Tenemos tendencia a ser demasiado optimistas cuando se inicia un conflicto y demasiado reacios a concesiones a la hora de negociar. Sufrimos la “ilusión de control” (exageramos nuestro dominio sobre las cuestiones que nos interesan). Además, por si fuera poco, somos aversos a minimizar riesgos: preferimos evitar una pérdida segura y afrontar otra potencial, aunque ésta sea mayor y el escenario estadísticamente desfavorable.

Cuando las dos partes en conflicto comparten todos estos sesgos es fácil que la cosa acabe en desastre. La historia está llena de ejemplos. Evidentemente los autores no quieren decir que los “halcones” nunca tengan razón. Al contrario, hay muchas ocasiones en que optar por una línea dura está más que justificado. Ahora bien, siempre es bueno ser conscientes de que hay una gran probabilidad de que los “halcones” resulten más persuasivos de lo que se merecen.

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¿Halcón o paloma? Teoría de juegos y cooperación.

La Teoría de Juegos es una rama de las matemáticas con aplicaciones en disciplinas muy diferentes (sociología, psicología, economía, dirección de empresas, estrategia militar, biología, inteligencia artificial…). Es una teoría general que estudia situaciones estratégicas, en las que los actores o jugadores eligen diferentes acciones para maximizar sus beneficios. Por ello es aplicable a la evolución de las especies y permite explicar algunos patrones difíciles de comprender en una primera aproximación. Uno de estos problemas es el de la cooperación entre individuos de una misma especie. Darwin enunció el problema como una objeción a su teoría de la selección natural, y no supo darle respuesta:

Aquél dispuesto a sacrificar su vida, antes que traicionar a sus camaradas, muy rara vez dejaría descendencia que heredase su noble disposición. Así pues, parece casi imposible que el número de los dotados con tales virtudes se incrementase por selección natural, es decir, por la supervivencia de los mejor adaptados.

Y sin embargo, tales individuos existen. Y si existen es porque ellos (o sus padres o los padres de sus padres, etc) obtuvieron un beneficio reproductivo con ese comportamiento. Una primera aproximación es la que explica la cooperación o el sacrificio por parientes (hermanos, primos), lo cual se explica porque, al fin y al cabo, cooperando con un hermano estás favoreciendo al 50% de tus propios genes. Este asunto lo explica largamente Richard Dawkins en su teoría del gen egoísta.

Sin embargo el verdadero problema es por qué hay individuos que cooperan con otros con los que no están emparentados, y a quienes nunca van a volver a ver (por ejemplo pararse a ayudar a alguien que ha pinchado la rueda del coche en la carretera). La respuesta viene de la teoría de juegos. Estos problemas se ejemplifican planteando juegos en los que intervienen dos jugadores. El juego de la armonía plantea la siguiente situación:

Los números reflejan la recompensa que el jugador obtiene al tener una determinada actitud (C colaborar o T traicionar), dependiendo de la actitud que presente a su vez el otro jugador. En este caso está claro que los jugadores siempre van a colaborar, porque obtienen mayor recompensa que traicionando, independientemente de lo qué haga el otro. En la naturaleza, la especie evolucionaría para cooperar siempre: formar rebaños, vigilar colonias, cuidar las crías comunitariamente, cazar juntos, etc. Hay otro juego más complejo, llamado Halcón-Paloma, cuya matriz de pagos es la siguiente:

Este juego, aplicado a comportamiento animal (o humano) se plantea así: hay tres formas de comportarse cuando hay un conflicto con otro individuo (por hembras, por territorio…). Estas tres actitudes son: “farolear”, pasar a mayores y atacar, o retirarse. Los individuos halcones o agresivos (H) atacan siempre hasta que el otro se retira o resulta herido, mientras que los individuos palomas o prudentes (P) farolean hasta que el otro ataca y entonces se retiran sin daño. El recurso que se disputa tiene un valor v, y el daño que se puede producir al ser atacado es c. Cuando c>v (el riesgo de ser herido es mayor que lo que se puede obtener) las poblaciones compuestas de halcones solamente no son estables, pues si aparecieran algunos palomas se reproducirían más al no sufrir nunca daños. Y al revés, si todo fueran palomas, unos pocos halcones que aparecieran tendrían ventaja pues los palomas siempre se retirarían. Sin embargo, cuando la proporción de halcones en la población es v/c, hay una estabilidad de estrategia, ya que si los halcones superan ese porcentaje, la evolución favorece a las palomas; y viceversa: si aumenta la proporción de palomas la selección favorece a los halcones. Es una estrategia mixta porque favorece la existencia de dos tipos diferentes de individuos. De este modo desviaciones del punto central favorecen el regreso a este punto: es lo que se llama un equilibrio de Nash (sí, Nash el de la película de Una mente maravillosa).

Fuente: GenCiencia

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